上周，我很喜欢的一款 AI 笔记应用 Granola 获得 4300 万美元融资，估值达到 2.5 亿美元。Granola 是一款专注于提升会议效率的 AI 工具，自去年上线以来，用户量每周增长 10%，主要靠科技圈口碑传播。

　　这款产品有意思的地方是，它打破了传统的会议记录模式，以前要么是参加会议的人需要通过手动输入或录音的方式记录会议内容，要么就用类似豆包的会议纪要功能，让 AI 完全接管会议记录的模式。

　　Granola 采用的是参会者记录关键信息、让 AI 补充细节的方式，充分发挥了人和 AI 各自的优势，提升记录效率和质量。一个会议开完了，还可以把这个会议的内容转发给其他人，让会议纪要成为一个知识库。

　　2023 年，哥俩因为对 AI 技术的共同兴趣在伦敦相遇并走到了一起，同年 3 月创立了 Granola AI，5 月拿到了第一笔 400 多万美元的融资。

　　今天我不打算做产品的具体介绍，因为这款产品实在太简单了。你感兴趣的话，可以下载下来体验，它有免费的额度。去年，我曾经听过他们 CEO 做的一期叫“打造具有粘性的 AI 产品”的播客，这个内容让我印象深刻，他聊了自己的创业和产品理念。

　　主持人：每当有人问我，在众多的 AI 产品中，谁做得比较好，我首先想到的就是 Granola。我几乎在所有会议中都会用它。我可以把聊天记录、文字稿或者整个 Granola 会议分享给其他人，然后他们就能基于这个内容来提问。

　　我觉得你是一个很有产品思维的人，这从 Granola 就能看出来。你做的不是那种只会“哗众取宠”的 AI 产品，而是真的有用的产品。你不仅仅是把 AI 加到产品中这么简单，而是利用 AI 实现了其他方式无法做到的东西。

　　但它又不是那种你只用一次的“炫技型”演示产品，而是真正可以持续使用的。所以我很好奇你是怎么做出这些产品决策的？Granola 是怎么开始的？你们最初是怎么思考产品方向的？

　　Chris Pedregal：我们其实花了很久时间才走到今天。Granola 是在五月（2024 年）上线的，虽然上线后确实获得了很多关注，但我们在正式发布前，其实已经花了一年时间在打磨这个产品。我们那时候有一个早期版本，大概有 100 到 150 个用户在使用，不断给我们反馈。

　　我们花了很长时间去确定 Granola 的核心交互应该是什么。Granola 的界面看起来有点像 iOS 的备忘录。对于没用过的人来说，它在开会时就像一个普通的文本编辑器一样可以输入内容，同时它会实时转录、监听对话。一旦会议结束，你就会看到一个进度条加载，然后它会把你记录的笔记转换成非常清晰、有条理的完整会议笔记，补充你漏掉的要点，甚至自动扩展内容。

　　我们花了很长时间才走到这一步。最开始我们完全没想到产品会变成现在这个样子。一开始的核心交互是，在会议过程中实时调用 AI，输入关键词，做笔记。那个界面交互看起来确实很酷，也很适合做演示，看起来和之前的任何东西都不一样。

　　但事实证明，在实际会议中它非常让人分心。因为如果你在使用任何形式的实时 AI 辅助功能，你很难不去看 AI 写了什么。而一旦它写得不完全准确，你又会忍不住去修改，然后你就会发现你已经不再专注于和对方的交流了。所以我们其实花了很长时间……总之就是走了很多弯路。

　　我们尝试了好几个不同的交互范式，最终才确定了现在 Granola 的这个形式。一旦我们决定了，就砍掉了大概 50 个我们之前做好的功能。不是说这些功能以后不会做，而是它们当时还不够好。

　　你也知道，AI 这块特别容易做出能展示的“演示版功能”（Demo），就是那种“理想路径”下看起来很棒的功能，但要做出真正稳定、可靠、被用户喜爱的功能其实还是需要很多工作量的。所以我们做的一个重要决策就是砍掉那些不行的，只专注于把一件事做好。

　　主持人：虽然我是你们产品的忠实用户，但我完全不在会议中记笔记，抱歉。我只是录音，然后让它生成会议笔记。这也正好引出我的问题：

　　做产品的时候，到底该听谁的意见？你是怎么筛选这些反馈的？你说某个交互方式“让人分心”，你是看你自己用的时候这么觉得？还是你观察了很多用户、听取了某部分人的意见？ 因为我想一定有一部分用户其实还挺喜欢这种“分心”的体验的（笑），我瞎猜的啦。

　　Chris Pedregal：我觉得这个真的挺难的，我也不觉得我们完全做对了。我的产品理念是基于自己的直觉做产品决策。你要尽可能为你的直觉提供足够的上下文信息，帮助它“有据可依”。所以对我来说，这不是那种“你跟一个用户聊一聊，然后照着他说的做”那种流程。

　　我们在构建 Granola 上有个幸运的地方是：我们自己也在用 Granola。虽然我们的使用场景不完全等同于投资人或者销售人员，但我们确实也在做销售通话，所以能设身处地地体会一部分他们的需求。

　　我觉得最重要的是要建立你自己的直觉模型，知道什么感觉是对的、什么是不对的。而最好的方式就是“面对面”。

　　用户写的反馈当然也是一个参考数据，但最有效的方式是你和真人对话，看到他们的真实使用情境和反应，这样才更容易形成判断。

　　我们最有效的反馈机制是：有一小群我们经常交流的用户。我们会在 Slack 上持续对话，也会定期打电话聊天，理想情况下是去他们办公室“跟一天班”看看他们怎么用产品，这虽然在执行上很难安排，但我们每次这么做了，效果都非常好。

　　主持人：我太喜欢你这个说法了。所以你是说，不是有一套规则或者流程清单，也不是“纯用户反馈驱动”，而是要有产品直觉。这个直觉是“隐性的”，不是“显性的”，你要不断获取信息来调整它，但你也得信任它。那这种感觉到底是什么样的？比如说你正在做一个决定，你靠的是直觉，那你怎么判断这个直觉“对”还是“不对”？

　　Chris Pedregal：我觉得你得“内心真正相信某件事”。这听起来有点泛泛，但是真的要发自内心地觉得“这就是我想要的东西”或者“这感觉就是对的”。

　　当你是在为自己而不是为了一个抽象用户去做产品时，这种锚定感是最强的。你得有一个清晰的锚，否则这个世界上你可以做的产品太多了。

　　当然，也有人主张“完全不听用户，只靠设计感做产品”，我不太赞同这种观点。原因是：你很难真正站在别人的角度去思考。如果你只是抽象地“想象”某个人会怎么想、怎么感觉，这非常难。

　　也许任何有婚姻或长期亲密关系的人都会明白这个道理，无论你多了解对方，真的要设身处地去感受还是太难了。所以我特别喜欢用户测试。我喜欢把一个原型或功能放到用户面前，看看他们怎么反应。通常你很快就能感受到差异。

　　人和人差别很大，每个人都有不同的偏好，反馈里肯定有很多噪音。但通常你会意识到，“啊，我原来有个隐含的假设”，然后你发现那个假设是错的。于是你知道，这个假设之后的所有决策都可能是错的。

　　主持人：完全同意你的观点。我确实认为你可以为和你不同的人做产品，有时候那是必要的，但我觉得“走出办公室”这种心态常常被误解或者被错误应用。我自己也曾经这么做过。过去十年间，大家总在讲精益创业，讲要把商业当作一门科学来看待。

　　所以你会试图像客观研究那样去研究用户和客户，找出他们的需求、他们的问题，好让你能解决这些问题。但我觉得很多人没有意识到的是，如果你没有带着一个清晰的视角去做这些事，你也会在对方身上激发出这种“没有观点”的状态。他们其实并不知道自己的问题是什么。

　　Chris Pedregal：是啊，这让我想到两件事。第一件是我上一个创业项目 Socratic，我们是做给高中生、青少年的。那时候我和他们完全是两个世界的人，我没法把自己当作用户来建立什么直觉。

　　我们花了很长时间才意识到这一点，但后来我们做了一件非常有效的事——差不多两年后我们才搞清楚：每周二和周四，我们会让高中生来办公室和我们一起待着。

　　那时我们在纽约创业，每周二我们会请同一批学生来，这样我们能和他们建立关系、赢得他们的信任。你知道的，青少年从小就被训练成对大人说他们想听的话，所以要花点时间让他们真正坦诚。而周四来的则是第一次见产品的新学生。每周不断重复这种面对面的交流，让我们受益巨大。因为我根本不能信任自己的“用户直觉”，他们成长的技术环境、文化氛围和我们完全不同，我们必须去理解他们的思维方式。

　　第二件事，这听起来可能有点怪，但你刚才讲“是否带着视角”这件事让我想到，其实你看一个产品，是能感觉到它有没有“灵魂”的。我一直在尝试找个更好的词，但“灵魂”目前是我能想到的最贴切的说法。

　　我觉得做产品的时候，你当然要回应用户反馈，但如果你没有自己的观点或立场，这个产品就会空洞。你会听到什么就去追什么。而有些产品你能感觉到它们有灵魂，你也能感觉到有些产品在发展过程中失去了这种灵魂。

　　很多时候公司扩大了、规模变大了，原本那个特别有神韵的核心就被稀释掉了。所以我觉得这是个很好的测试标准，你看一个产品，问自己：它有没有某种人性的核心？有没有一个让人觉得一致、连贯的情感内核？

　　Chris Pedregal：可能是因为我刚提到 Socratic，但我想到的是 2015 年那会儿我们经常和青少年聊天。当时 SnapChat 给我的感觉就特别有灵魂。你能感觉到它有非常鲜明的视角。

　　主持人：你说的那个 Snapchat，是最早期那种“照片看完就消失”的版本吗？还是那个时候已经加了其他功能？我记不太清了，当时它发展到哪个阶段了。

　　Chris Pedregal：对，当时的 Snapchat 整体界面真的很不一样。他们确实有“阅后即焚”的图片，还有“Story”功能。那些在我看来就是一种全新的、具有标志性的媒介形式，是他们自己发明出来的。我当时得非常仔细地研究它，因为我在为青少年设计产品，而那时 Snapchat 在青少年中占据主导地位。

　　当时我们很多交互方式，都是从 Snapchat 那学来的。但如果你仔细观察，会发现它其实是经过深思熟虑的——它可能是最快拍一张照片并分享出去的方式，或者是快速浏览很多照片的方式。可是对于年纪大一点的用户来说，他们可能一用 Snapchat 就一头雾水，觉得“这什么鬼东西？太难用了、太不一样了”。

　　主持人：我想回到刚才的话题。我自己以前其实是非常理性主义的，走的是那种找规律、讲科学的路径。但我发现，如果你真的沿着这条路走得很深入，就会发现任何一项科学进展背后，几乎都离不开大量的创造性直觉，以及很多说不清道不明的部分。这是必不可少的。

　　我觉得在西方，我们通常谈论“知识”时，说的都是科学知识，而这种关于直觉和感受的知识，其实是一种完全不同的形式，却很少被我们认真探讨。你刚才讲“产品的灵魂”和“直觉”，我觉得你真的说到了关键点，而这些是我们平时讨论太少的东西。

　　Chris Pedregal：对于直觉而言，我觉得一个难点是：我们必须为这种感觉留出“空间”。它不是我们能立刻调用的东西。也许这就像写作，是一种需要专注的创造性行为。做产品最难的地方之一是你会很忙，而一旦太忙，就没有空间真正去思考产品。我觉得这很关键。

　　但我记得有一阵子我观察 Google 的产品经理，他们的日程从早到晚排得满满当当，开不完的会。我当时心想，你们这是把一个组织结构设计成了完全没有任何产品思考时间的样子吧？当然不同的角色职责不同，比如项目管理就是要推动事情往前走，那是必须的。但我觉得那种真正能想出好产品的思考，是需要时间和空间去酝酿的。

　　主持人：我很好奇你是怎么给自己留出空间的？如果像你说的那样，这种直觉式的思考或者感受真的很重要，而你又太忙以至于无法做到，那在你又在创业的前提下——而创业本身就疯狂得要命——你是怎么处理这个矛盾的呢？

　　Chris Pedregal：我处理的不好。哈哈哈。我说下我目前的想法吧，当然几个月后你再来问我可能又变了。

　　不同的公司会依靠不同的优势去赢得胜利。而我觉得对 Granola 来说，成功需要我们做好很多事情。但我可以肯定地说，如果我们在产品上搞砸了，搞砸了它的“灵魂”，那我们肯定就不可能成功。所以我认为这确实是一个很重要的优先事项。

　　我们的产品发布之后，确实比预期获得了更多的关注，所以我们过去这段时间一直在追赶。现在我正努力地、有意识地去认真思考招聘的问题，找到合适的人选。这样我就能腾出空间来专注产品，还有其他一堆事情。

　　Chris Pedregal：我举个例子吧，比如说：我想做一个好爸爸，一个好丈夫，也想做一个好 CEO。但我发现我在任何时刻，大概只能做好其中两个。我不觉得自己能同时在这三件事上都做得很好。对我来说，诀窍是要轮换。如果你一直只顾其中两个，第三个就会出问题。这是个有点让人遗憾的现实。

　　但我也觉得，创业就是这样，它确实很耗人，但我又不愿意做别的。我之前做过别的工作，但都不开心。所以这是我愿意做的取舍。如果说有什么热爱的东西对我有影响，我觉得我年轻时的很多兴趣现在都暂时放下了，或许哪天会重新拾起。

　　但有几样一直留下来的：我非常热爱旅行。这对我来说真的非常重要。置身于不断变化的环境中，对我帮助很大。

　　还有一个习惯，我会定期独自出去，比如每年生日的前一天，我会去一个特别偏远、没人打扰的地方，只跟自己的思绪待着。这是我对日常忙碌生活的一种反动。平常节奏太快，整个人很容易陷入被动反应。你需要定期打破这个循环、抽离出来，获得一种“渺小感”。

　　我会像朝圣一样去 Big Sur。我不知道你有没有去过，那地方真的很神奇。到处都是高耸的悬崖、大海、星空、红杉森林……它会让你感受到自己是个多么渺小的存在。我觉得这种感觉非常有必要，能让人获得真正的视角切换。

　　主持人：我太喜欢这个了，我真的感同身受。虽然我没在生日那天这么做过，但我是犹太人，我们有个节日叫赎罪日（Yom Kippur）。我不知道你是不是犹太人，赎罪日是用来反思自己所犯下的罪行并忏悔的日子。你需要禁食，按传统要去犹太教堂，但我通常不会去。

　　我更倾向于一个人待着，关掉手机，拿出一本笔记本，就那样静静地回顾自己过去一年的生活。比如自己做错的事、没有做到的事、伤害过的人，等等。但总体来说，就是一种抽离日常、回头看自己生活的方式。

　　这其中也有意思的地方，比如你在禁食，思维会变得更加清晰。而且你会路过餐厅，看着别人吃饭，而你不能吃。这会把你一下子拉到一个和平常完全不同的心理状态中。

　　其实很多人每天都生活在那样的状态里，所以这算是某种轻微的、有限的体验。总之，这种状态会让你切换到完全不同的视角。而每次经历完这样的过程后，我都会感觉自己变得不一样了。所以我真的非常理解你刚才说的那种感觉。

　　Chris Pedregal ：我们赶紧换个话题吧，不然我又要开始讲更 emo 的东西了（笑）。

　　主持人：我就爱听这些 emo 的内容（笑）。不过说得对，我们可以聊聊旅行。你觉得这些旅行经历对你的品味有什么影响？你从中获得了什么？或者有没有哪次旅行特别令你印象深刻？

　　Chris Pedregal：我知道很多人会说旅行开阔了眼界，让他更理解人的处境，这样就能打造出更好的产品。但对我来说，旅行更多是一种情绪上的反应，而不是理智上的。

　　我觉得旅行的核心，就是“打破日常”。日常是有价值的，它是完成事情的保障，有种让人安心的节奏。但问题是，当你陷入日常时，时间会飞快流逝。那其实也是日常的美妙之处，你不再注意生活的每一个细节，因为你的大脑已经“摄入”了那些内容，并把它们过滤掉，让你专注于眼前的任务。

　　但旅行的时候，这些细节会一下子涌现出来，它们打破了你的思维模式，给你带来新的视角。对我来说，这种感觉非常棒。我就是那种非常热爱旅行的人。这好像是一种从小就知道的事。

　　很多人从小时候开始就不太有兴趣去看世界，而有些人就是从很早就知道自己“需要”旅行。所以我在想，也许这是一种人类的底层类型设定也说不定。

　　主持人：我记得某个性格模型里提到过这种人，好像是基于神经递质来分类的。我不确定科学性有多强，这不是重点。在那个模型里，有一类人他们的多巴胺系统比较活跃，被称为“探索者”（explorers）。

　　主持人：对，就是说如果你要选一个主导的大脑神经递质，比如多巴胺、血清素、去甲肾上腺素之类的，如果一个人以多巴胺为主导，他可能就更容易被新奇事物吸引，更容易爱上旅行。

　　谁知道这个理论是不是真的，但你刚刚说的那种“日常 vs。 旅行”的对比让我想到计算机科学中的一个算法概念，叫做“探索与利用”（explore vs exploit）的权衡。

　　我觉得这套逻辑也可以套用在创意人生中。你有时在“探索模式”，有时在“利用模式”。公司也一样——在找到产品市场契合度（PMF）之前是探索模式，找到之后就是利用模式。我自己有时候会把它类比成“吸气”和“呼气”：吸气是探索，呼气是利用。

　　关键是你得知道你现在处在哪个阶段。因为其实一周、一整天都可以被切分成不同的探索和利用时段，它是分形结构的（fractal）。你要清楚你现在作为一个人，作为一个团队，作为一个产品，处于哪个模式。

　　因为经常会出现这种情况：你正在探索模式，但你看到别人正在利用模式，然后你会觉得“我是不是也该那样做？”但其实完全不是！你绝对不该那样做，那根本行不通。这就是你刚才说的那些话带给我的联想。

　　Chris Pedregal：太棒了，我非常喜欢你的这个比喻。我觉得你说“要清楚你在哪种模式，并据此做出决策”真的很重要。因为这两个模式的运行方式完全不同。如果你用“利用模式”的心态去做“探索模式”的任务，那你可能最终只能探索出一堆非常糟糕的结果。

　　主持人：是啊，是啊。我觉得这也解释了为什么很多创业者在卖掉公司之后，会有一段很难适应的时期。因为你习惯了“利用模式”（exploit mode），而“探索模式”（explore mode）其实几年才出现一次。你得重新把自己“拼起来”，这本身就很难。

　　那我们来聊聊另一个问题：你觉得一款优秀的产品本身能走多远？比如大家经常提到 Slack 和MicrosoftTeams 的对比，Slack 显然是一个更好的产品，至少在某个阶段明显比 Teams 好。但后来 Slack 被收购了，我也不太清楚现在的情况了，因为我们公司现在用的是 Discord，没再关注 Slack 的最新发展。

　　但有一阵子，Slack 确实比 Teams 好很多，可 Teams 最终却赢了。所以，作为一个以产品为导向的创始人，你怎么看这件事？你觉得一款好产品到底能带你走多远？

　　Chris Pedregal：这是个挺有意思的问题。Slack 的例子确实很有代表性，也常常被投资人拿来举例——他们想通过这些案例来评估一个机会到底能有多大。我自己其实一直觉得 Slack 是个巨大成功的案例。

　　虽然聊天室这类工具以前就有了，但我觉得 Slack 真正开创了一种新范式。它重新定义了我们在工作环境中团队实时沟通的方式。我心里一直认为，Slack 就是“现代团队聊天工具”的奠基者。他们被收购的金额也不低，好像是 300 亿美元左右吧？

　　Chris Pedregal：对啊，我觉得这个结局已经很不错了，是个商业上和产品上的双赢。所以我不会把 Slack 当成一个失败的例子。

　　其实我觉得这个问题本身就有点误导性。单靠产品本身，是走不远的。仅有一个好产品，并不能保证你就能建立一家伟大的公司。有很多好产品，其实并不是好生意。

　　一个更宏观的问题是，在 AI 时代，数据和上下文非常重要。而大型平台天然地掌握了你所有的企业数据和用户数据。这种优势到底是不是不可撼动的？这是我们今天真正要面对的难题。

　　这是个很难回答的问题。现在任何一个新公司，如果说“我有一套完美的策略，可以确保微软无法复制我们、无法打败我们”，那我觉得他们多半是在说谎（笑）。

　　我觉得我只能坚信自己正在打造的产品是这个世界“非有不可”的，然后你要足够聪明、策略性地推进它的发展。而有些东西，确实也得靠运气。这是我个人的观点。

　　比如 Notion 那家公司，我觉得他们就做得非常出色。他们没有什么技术壁垒，但他们的优势在于：Notion 早期推出时，做得还比较“边缘”，所以没人把它当回事，也没人真正理解这会是一个“正经项目”。这本身就形成了一种有趣的“护城河”。

　　当然，如果你对投资人说这是你的护城河，他们可能会一脸问号。但现在来看，像 Slack、Notion、Zoom这些公司，确实都是在挑战那些科技巨头的“种子选手”。未来会怎么样，依然很值得关注。

　　主持人：我说下我的理解。大公司和创业公司真正的差别在于：风险偏好。如果你要给数千万、上亿用户发布一款新软件，而这些用户早就习惯了某种使用方式，那你在冒险上就必须非常谨慎，要经过层层把关、层层审批，才能推动一个新功能。而一个四个人的小团队就可以搞一些大公司完全无法做的“怪东西”，对吧？尤其是，大公司的用户会把它们限制在原有的范式里。

　　比如，很多人在Salesforce上工作了一辈子，熟悉它的某种固定用法。Salesforce 不可能忽然说，“现在我们要变成另一种完全不同的东西”，即便有一小部分 AI 早期采用者会喜欢这种新方式，但大多数人可能会说：“我们现在用聊天机器人就够了。”

　　所以我认为，未来会有很多小公司在做一些“大公司做不了的怪事”，这些产品更“AI 原生”，真正吸引那些已经习惯用 ChatGPT 的早期用户。他们已经准备好迎接下一代新工具了，而这些工具会非常“不传统”，大公司没法应对。

　　Chris Pedregal：我完全同意你说的这些。但我觉得这跟我们刚才讲的，其实是两个不同层面的问题。我认为本质上，初创公司在发现新的产品类别方面是远胜于大公司的，因为他们可以更自由地探索和尝试。

　　通常会有一个大约七年的“窗口期”，在这段时间里，大公司才会意识到：“哦，这真的是个大事，我们得认真对待。”而在这段早期探索期内，毫无疑问，初创公司表现会更出色。

　　我觉得 Slack 的问题其实是处在第二阶段：等到大家都认同这个产品的形态和需求已经明确了，微软这样的“巨头之眼”盯上你之后，你还能不能守住你的地盘？这个问题的性质就完全不同了。

　　不过你刚才提到的一个点，我觉得很值得讨论：在 AI 领域，到底初创公司还能拥有什么样的优势？很多人会说，“现在大家都可以访问大模型了，大公司也在很认真地做 AI，功能上线得也很快”，那创业公司的优势在哪里呢？

　　我觉得其中一个优势就是：你没有很多用户。这听起来像个缺点，但其实是一个超棒的优势。你可以发布一些依赖最新前沿模型的功能，快速试错，验证什么有效、什么无效。而谷歌就做不到这一点——他们没法把一个基于 GPT-4 智能水平的功能直接推给全球数十亿用户。

　　而且，如果你用户量还不大，你甚至可以承受非常高的运行成本。在我看来，如果你在做 AI 初创公司，而且是做应用层的，我不太了解那些从零训练模型的公司，但如果你是在应用层创业，那么你的任务就是去构想出“两年后完美的产品形态”。

　　这意味着你要用最新、最强的模型，不管成本多高都没关系。因为你没多少用户。你要相信市场机制的力量，相信类似“摩尔定律”的东西也会在 AI 智能和成本下降上起作用。等到那一天真正到来，你就已经有了一款真正“AI 原生”、用户热爱、而且在经济上也可持续的产品。

　　Chris Pedregal：嗯，这是个很好的问题。我觉得在这个领域创业最难的地方之一就是技术变化太快了。

　　如果你问我，“Chris，你觉得五年后世界会是什么样？AI 能做些什么？”这个问题的答案跨度太大了，没有人真的知道。有些人可能掌握的信息更多一些，但我觉得 12 到 18 个月的时间窗口是更容易想象的。当然，也可能会出现某些技术的飞跃。

　　我们刚开始做 Granola 的时候，当时有很多技术条件还没成熟。比如：上下文窗口还不够大、速度非常慢、智能水平也不够高、转录质量也不好，很多设备甚至都不支持本地音频采集，直到最新版本的 macOS 才支持。

　　我们当时就是坐下来讨论，“未来会发生什么？”也许我们有些判断很幸运，但我们现在会定期做这种思考，比如：我们认为推理成本（inference cost）会下降；上下文窗口会变得更大；转录成本最终会趋近于零。

　　这也是 Granola 做“实时转录”而不是会议结束后再异步转录的原因之一。我们觉得有一天实时转录的质量会和异步一样好，或者至少足够好，那显然在会议一结束就能拿到笔记要比等 5 到 10 分钟更好。

　　主持人：我一下子理解了你刚才说的，“没有太多用户”对初创公司来说反而是好事，因为这让创业公司可以承担更多风险、快速学习。你不害怕你们的产品功能有一天被 ChatGPT 之类的产品吞掉吗？

　　一是便利性和可获得性。如果用户已经习惯用 ChatGPT 或 Claude 完成大部分任务，他们很自然也会用它处理剩下的任务。人类的惰性，对产品设计者来说，是一个可以押注的方向。

　　所以，虽然我不能预测未来，但我自己是看好那些为专业人士或专家构建工具的团队。如果你是在做这类产品，你其实不需要太担心大公司会统治一切。

　　但如果你在做面向普通消费者的产品，消费者本身又不太在意质量或者专业性，那就有点像搜索引擎的情况 —— 过去也可能出现过很多垂直的、专业的搜索引擎，但现实是，大多数人最终还是会继续用那个“他们已经在用”的搜索引擎，即便它并不是最好的。这是我经常会思考的问题。

　　还有一个角度是，从创业者的角度看，如果未来真的某个大公司实现了 AGI 并主宰了一切，那……好吧，在那之前你打算干什么呢？

　　你总不能啥也不干，就在那等着吧？这就像帕斯卡赌注（Pascals Wager）一样，你总得试着去打造一家伟大的公司或产品，以防万一那种情况不会发生，或者说他们没有统治一切。否则，到时候你会懊悔：“我早该去做点什么、去创业，而不是光坐在那儿转笔。”

　　Chris Pedregal：关于这个，我听过一个建议挺有用的：不要去解决那些 12 个月后就不会存在的问题。

　　这件事非常容易犯错 —— 比如你看到用户一直在抱怨某个功能做不好，你就觉得：“啊不行，我们得修这个。”

　　但问题是模型的能力还不够好，为了解决它你就可能花很多时间去补这个短板。可现实是：修东西总是比你想的更费时，增长用户也总是比你想的更慢。结果过了一年，模型更新了，问题自动解决了，你之前做的那些努力就都白费了。

　　所以这就是为什么我觉得有时候不要太听当前用户的反馈，因为那个反馈的“保质期”可能非常短。你得确保自己是在顺着技术浪潮前行，而不是站在海边，试图用手挡住它。

　　主持人：我想回到你提到的“专业化 vs 泛化”的观点。如果我要重新表述一下这个意思，那就是：对初创公司来说，一个不错的策略就是专注在某个细分领域，那样你就不会被 OpenAI 这类大公司碾压。比如你可以专注做“医生聊天助手”之类的东西——我只是随便举个例子。

　　但如果你想做一个通用型产品，那你就是在和大公司正面竞争。或许你能赢，但光是争取用户心智、让他们习惯输入的不是 ChatGPT 而是你，就已经非常难了。那你自己是怎么看的？Granola 在“泛化 vs 专业化”的这个光谱上处于哪个位置？

　　Chris Pedregal：我想补充一下，我所说的“专业化”其实是指你解决的工作任务类型。比如说，Photoshop 对比你手机上自带的简单修图工具。我认为，像 Photoshop  这种为专业用户设计、追求极致表现的工具，永远都会有市场。

　　我认为 Granola 应该属于这一类。我们从一开始就不是把会议记录当成最终目标，它只是一个垫脚石，真正的目标是帮助用户完成他们在工作中要处理的所有事情。

　　比如说，设计师花大量时间在 Figma 上，工程师花时间在 Visual Studio 或自己喜欢的 IDE 上。而对于那些日常工作围绕“人”的用户，比如会议、邮件等，目前还没有一个等价的“工作中心”。我认为 Granola 就应该成为这样一个工具 —— 帮助他们在这类工作中变成一个“效率提高 10 倍的自己”。我们现在已经在朝这个方向走了，但还需要走得更远。

　　主持人：你能不能分享一些你们接下来一年左右的计划？比如你们现在在思考什么，未来会往哪个方向走？

　　Chris Pedregal：当然可以。我觉得有些关于 Granola 的事是很显而易见、只是还没做的。比如它现在只能在电脑上用，应该支持手机端；现在是单人使用，应该支持团队协作。这个方向是明确的。但我觉得未来 Granola 的 80% 的价值，会来自它帮助用户完成会议中衍生出来的各种任务和流程。

　　我们现在还不知道那会具体长成什么样，但我们内部在做很多原型。我知道外面有种观点是，AI Agent 会替代用户完成所有任务，这是一个合理的思路，我也很好奇未来会出现哪些产品。

　　但 Granola 的方向不是那样。我们更像做会议记录一样 —— 把那些繁琐的机械性工作处理掉，让用户把精力放在真正需要判断力的事情上。

　　我们目前是以单次会议为单位，但未来会考虑更广的场景。比如会后需要写 follow-up 邮件、安排下一次会议等等，这些都是繁琐但重复的任务。我希望 Granola 可以帮你完成其中的 85%，那些重复点击的部分由它来搞定，但最终的核心内容还是你来定，它应该体现你的风格和判断。

　　说实话，我觉得很多人空想的时候会说，“啊，要是 AI 能帮我把所有工作都干了就好了”。但你仔细想想其实不是那回事。因为那就不是你自己做的，它永远不会像你那样处理事情。你真正想要的是：它能让你自己变得更强、更高效。